Caso #8 [Enunciado] El ascenso y posterior caída de Peloton

Caso #8 [Enunciado] El ascenso y posterior caída de Peloton
Photo by Andrew Valdivia / Unsplash

Hay una compañía que lleva semanas acaparando las portadas de los tabloides sobre negocios digitales. Hace unos meses Peloton era un negocio con estrella, que había alcanzado la cima del éxito durante el confinamiento a raíz de la pandemia del COVID, liderando el sector del fitness en su evolución al entorno digital. Sin embargo, en las últimas semanas las tornas han cambiado y ahora es una compañía con grandes incógnitas a futuro. Muchos temen por su supervivencia y le han colgado el cartel de “se vende”. Tras una ascensión épica, le ha llegado la pájara. Toda una historia digna del mejor ciclismo.

Todo arranca en el año 2012. Por aquel entonces, los gimnasios de toda la vida de EEUU estaban perdiendo fuelle en beneficio de otros nuevos espacios, conocidos como boutique fitness studios, gimnasios donde los usuarios podían participar en sesiones o clases grupales de gran calidad en torno a determinados deportes. En ese momento, John Foley reúne 400.000 dólares de capital semilla y funda Peloton, con el convencimiento de que la tecnología puede ser un habilitador para permitir a la gente disfrutar de una gran experiencia de entrenamiento sin salir de su casa. A finales de ese mismo año, consigue sumar otros 3,5 millones de dólares de financiación y en 2013 vende su primera bicicleta en la plataforma de crowdfunding Kickstarter.

El negocio de Peloton se apalanca en la comercialización de equipamiento deportivo conectado. Vende bicicletas estáticas por unos 2.500 dólares equipadas con todo lo necesario para participar en sesiones colectivas de ciclismo en directo: pantalla de 20-30 pulgadas, barra de sonido y conexión a Internet. Gracias a ellas, los usuarios disfrutan de experiencias similares a las que pueden tener en el gimnasio.

Peloton ofrece a sus clientes acceso a entrenamientos online organizados en torno a sesiones grupales de ciclismo. Las sesiones se desarrollan dentro de estudios de televisión, son retransmitidas en directo y quedan grabadas para que los usuarios puedan acceder a ellas bajo demanda, en cualquier momento y desde cualquier lugar. Para acceder a las clases y los contenidos desde sus bicicletas, los clientes deben contratar una subscripción, con un coste de 39 dólares al mes. Peloton también vende entradas para participar en las sesiones de forma presencial, por unos 30 dólares por clase.

También existe la posibilidad de descargarse una aplicación, que puede instalarse en el móvil, la tableta o la televisión, y permite el acceso a los contenidos por una cuota mensual de 13 dólares. Sin embargo, en este caso las funcionalidades son más reducidas. Al no existir una bicicleta equipada con sensores para recoger datos, la aplicación no puede ofrecer información sobre el rendimiento de los entrenamientos.

La propuesta de valor resulta muy atractiva. El cliente puede sumarse a los entrenamientos sin necesidad de desplazarse y con independencia de su localización geográfica, con la certeza de que siempre va a haber sitio en la clase y las plazas nunca se van a agotar. De esta manera, evita tener que reservar la sesión con antelación, algo necesario en los gimnasios presenciales, y tienen hasta el último minuto para animarse a participar. También puede recibir la clase a la hora que más le convenga, ya sean las 5 de la mañana o las 11 de la noche.

Para construir esa propuesta de valor, Peloton apostó por la integración vertical, aunque no era la idea inicial. La idea inicial pasaba por fabricar la mejor bicicleta, con especial cuidado en la calidad y los detalles, y dotarle del mejor software como elemento diferencial frente a los competidores para construir la mejor experiencia de usuario. En un primer momento, Peloton intento llegar a un acuerdo con FlyWheel, dueño una de las cadenas más importantes de estudios boutique, para tener acceso a sus clases y a sus instructores. Sin embargo, las negociaciones no llegaron a buen puerto y Peloton se vio obligado a producir sus propios contenidos.

La compañía controla también toda la relación con el cliente, incluyendo la venta, la distribución y el soporte técnico y comercial. Para convencer a los posibles clientes y favorecer las ventas, ha abierto más de cien showrooms en diferentes centros comerciales. Allí, la gente puede pedalear sobre la bicicleta para vivir la experiencia en primera persona, antes de decidirse a comprar. También han colocado sus bicicletas en gimnasios de diferentes hoteles, para facilitar ese primer contacto con futuros clientes. Una vez ejecutada la venta, que se puede realizar fácilmente en su tienda online, Peloton se encarga de entregar la bicicleta en el domicilio del cliente  y de dejársela instalada y configurada. Para ello, cuenta con una red de centros de distribución que permiten realizar la mayoría de las entregas en un plazo de 24-48 horas.

Por lo que respecta a la parte de los contenidos, Peloton dispone de estudios de TV en Nueva York y en Londres, donde se graban las sesiones de entrenamiento que luego se cuelgan en la plataforma. Ya son más de 1.000 sesiones, dirigidas por los instructores más destacados, auténticos fenómenos mediáticos que suman millones de seguidores en las redes sociales y que pueden ganar más de medio millón de dólares al año. La música es otra de las piezas clave de sus contenidos. Han desarrollado una plataforma propietaria que permite añadir a los entrenamientos listas de reproducción especialmente creadas y adaptadas a las preferencias de cada usuario. Para ello cuentan con un catálogo de más de 2,5 millones de canciones bajo licencia.

Con el paso del tiempo, Peloton ha ido añadiendo disciplinas deportivas a sus entrenamientos y ya son más de 10 las actividades disponibles (ciclismo, running, yoga, cardio, fuerza, estiramientos…). También ha ampliado el catálogo de equipamiento con cintas de correr (conectadas, por supuesto). Al mismo tiempo, ha ido expandiendo progresivamente el negocio fuera de Estados Unidos, lanzando operaciones en Canadá, Alemania, Reino Unido y Australia, aunque por el momento los mercados internacionales aportan menos del 10% de los ingresos.

Desde su creación, el crecimiento de Peloton ha sido simplemente espectacular, duplicando los ingresos año a año durante los últimos siete ejercicios, hasta superar los 4.000 millones en su último año fiscal (12 meses hasta junio de 2021). El 78% de los ingresos procede de la venta del equipamiento, mientras que las subscripciones representan el 22% restante. En cuanto al número de subscriptores, cerró 2021 con 2,3 millones, después de sumar 1,2 millones en los últimos 12 meses, favorecido por un cambio de hábitos en los usuarios provocados por los el COVID y los confinamientos.

Pero es que no sólo está aumentando rápidamente el número de clientes, sino que también lo hace su engagement. Los usuarios hacen una media de 22 sesiones de entrenamiento al mes (¡cinco a la semana!) y el churn mensual es del 0,8%, es decir, menos del 10% al año, lo que se traduce en que cada cliente mantiene la subscripción durante una media de 10 años.

Con estos números, todo parecía ir viento en popa y nada hacía presagiar que las cosas pudieran torcerse. Sin embargo, los últimos meses han sido muy complicados para Peloton y una serie de decisiones de negocio, desalineadas con la evolución del mercado, están sembrando las dudas en torno a la compañía.


Llegados a este punto, intenta responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué ha llevado a Peloton a tener un rendimiento tan destacado?
  • ¿Cuál es la base de su modelo de negocio? ¿De dónde obtiene el beneficio? ¿De la venta de equipamiento? ¿De las subscripciones?
  • ¿Qué ha podido pasar para que las cosas hayan cambiado tanto? ¿Cuánto se debe a la negativa evolución del entorno? ¿Cuánto a una mala estrategia?
  • ¿Qué futuro le espera a la compañía?

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La semana que viene publicaremos la resolución del caso.


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